每日优鲜徐正：谁说生鲜电商一定亏损？

15岁那年，我考上了中科大，读信息安全专业。那个时代的学校，每栋宿舍楼只有一部电话，通讯极为不便，寻呼机就成了一个很好的解决方案。17岁时，我在校园创业，就是做寻呼机在校园市场的开拓。

中科大的毕业生，一般都是要出国的。我也不例外，2001年毕业时，拿到了offer。很不巧，那年发生了“9•11”事件，美国所有的入境签证突然收紧。我签了三次，一直到圣诞节都没有通过。相当于第一学期快结束了，我还没有入学报到。

后来我就留在国内，进了联想。

辞别佳沃，试水生鲜电商

幸运的是，我们赶上了互联网发展的春天，毕竟大家要先买电脑，才能上网。20岁~30岁这10年，电脑的产品形态从PC机发展到笔记本，销售渠道也从电脑城、IT连锁店逐渐迁移到线上，而我则完整经历了这个过程。

30岁那年，我带领的中国区笔记本事业部，一年的销售规模已经达到300来亿，给集团贡献净利40个亿；同时我们是集团主要业务部门，每天从早到晚要处理很多事情。人在而立之年的节点上，难免会开始系统地思考人生。

17岁~30岁这十几年，我所做的事情都可以概括为一句话：信息终端设备的普及。到2012年时，信息终端设备其实在全球都普及得差不多了，只剩下普及不了的“老大难”三类人：特别老的人、特别小的人和相对收入特别低的人。所以整个行业的增速就放缓了。

我觉得，30岁之前，选择什么样的行业并不重要，因为每个行业对于年轻人来讲，都有很大的成长空间，年轻人应有的态度是，待在一个地方努力沉淀。但是30岁之后，当你和你带的一帮兄弟的个头变得很大了，如果还待在一个增长空间不大的行业，显然无法得到充分发展。

所以30岁之后，选择比努力更重要，需要找到潜力更大、垂直发展更深的行业，就好像只有雪道足够长，你才能滑出足够的价值。我开始有意识地搜寻这样的行业，也有了创业的想法。

比较巧的是，联想控股当时正要进军农业，点名需要做过事业部总经理且足够年轻的负责人。中国区符合条件的就我一个，于是被抽调了过去。一来一往之后，我觉得农业这个方向很好，就转型到农业做了两三年的投资和运营。

联想控股做农业的战略是8个字，叫做“两头布局，先上后下”。“两头布局”是指，在上游布局优质农场，源源不断提供好的产品；同时在下游布局新的零售通道，与用户建立直接联系。中国不是没有好的农产品，但在流通环节中，长期被劣币驱逐。这种布局结构的目的就是，让上游生产出来的好产品，通过下游的渠道，与用户进行高频的接触。只有这样，品牌资产才能得以沉淀，才能提升产品的品牌溢价，进而加速上游农场生意的回报，打通良币的价值渠道。

“先上后下”即先在上游布局，再到下游布局。从2012年起，佳沃陆续在全球买了多家农场和优质资产；到2014年时，开始系统地研究生鲜电商的投资机会，我们希望在行业里选一个好苗子进行战略投资，帮助它脱颖而出。

当时我们把一定规模的生鲜电商都扫描了一遍，让两个投资经理分别扫，宁可有重复的，也不能有漏网之鱼。但最后的分析结果却不是很理想：市场上的生鲜电商，都还没有达到我们的投资标准。

2014年年底，整个生鲜电商行业的需求端，已经到了快速增长的前夜。这无疑是个重要的进入时机。为什么？我的基本理解是，中国的很多互联网应用，都是以80后和90后作为核心人群进行推动的，其战略的发展也都和这群人的生活轨迹相关。

10年前，提到互联网，我们经常听到一个不是那么好听的词——“屌丝经济”。回过头来看，其实这是由于80后和90后当时还在校园或者刚刚步入社会。现在我们开始提“中产阶级”、“消费升级”，是因为这群人的经济实力逐渐雄厚，已陆续步入婚姻，组建家庭。母婴电商和跨境电商就是受益于此。

当家庭单元越来越完整的时候，他们对生鲜购买的需求也日益增多。随着他们成为生鲜的主要购买人群，生鲜电商或者说生鲜零售的线上化交易，自然而然就会成为行业存在的主体，因为这些人是互联网原住民，他会首选用互联网的方式去解决自己的需求。

这是我们的一个观察和思考。生鲜电商即将迎来春天，根本的原动力就是80后和90后的生活轨迹该到这儿了。越看越觉得这个事儿真可以做，于是在2014年年底，我和联想的同事曾斌一起出来创业，成立了每日优鲜。

每日优鲜的种子用户，都是我和联合创始人曾斌各自的朋友。我们列了10个行业，在通讯录里对应地找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友，一起拉了群，告诉她们：“我们两个开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多支持。”

什么叫支持呢？就是不仅买东西，买完还要提意见和建议。因为我们都是互相认识的朋友，大家的参与感很强，觉得东西好会把我们推荐给别人，觉得不好就直接告诉我们。而我们每天也会记录用户提出来的全部问题，并挑出其中一条，进行深度回应。

所谓深度回应，即我和曾斌首先就问题进行讨论，然后根据模板进行回复：第一，你说的这个事情，我的理解是什么。首先我们别会错意，不然就白讨论了。第二，我们认为造成这个问题的短期原因是什么。第三，短期内如何改善，长期从商业模式上的解决之道是什么。最后还会送一个小礼品。这样用户就会感觉特别受重视。

通过近两个月的运营，群组成员越来越多，我们和用户从朋友关系变成了每日优鲜和核心用户的关系。甚至有人说，水果在哪里都是买，你们做得比较用心，在你们这儿买权当做公益了。那段时间，我们天天与用户在一起，进行高频的交流，听到了很多真实的声音。所以到现在，生鲜电商该怎么走，用户需求到底是什么，我心里都很有底。

当时有人出主意说，应该出套餐。我们一听，特别好的建议，于是马上就做。列了一堆商品，让用户选，组成一个套餐，结果放上去，销量差得不得了。这让我们意识到，用户未必会对自己描述的需求买单。

其实用户并没有恶意，他在提意见的时候是认真的，但有时候会从商人的角度出发，一旦回到消费场景时，自己反而不会买单了。毕竟不是每个用户都受过专业训练，可以像马化腾一样，一秒钟把自己从商人切换到小白用户。所以要花大量的时间与用户沟通，才能真正理解和洞察到真实需求。以前做零售，我们经常蹲在店里观察用户，而不仅仅是听，因为他们可能说不出自己内心的东西。

对用户需求的理解和洞察，是一家公司的立命之本。就跟种树一样，用户需求是公司的根，如果根都歪了，树肯定会长歪的。

商品、物流、用户，以往经验靠不住

做生鲜电商，最大的难点是，要走出经验主义误区。过去其他品类电商有过很多成功案例，然后被商学院提升至理论的高度，再塞到学生的脑子里。这些理论都是有特定场景和环境的，如果简单地“拿来主义”，复制到生鲜电商上，很可能就拧巴了。

以电商最核心的三个要素——商品、物流和用户为例：

第一，商品方面。电商在近20年的发展过程中，沉淀出了一个商品上的管理逻辑，叫做“长尾理论”。线下由于受限于物理空间，它的长尾永远是有边界的。但是到了线上，货架成本几乎为零，增加一个SKU的成本，就是库房的资金占压成本，一年大概5%~10%左右。比如一批圣经平时在库房放着，圣诞节前卖出去，毛利率是50%，减去资金占压成本还是挣钱的。

但是长尾理论并非适用于所有商品，它只适合货品库存天数较长的工业品。生鲜商品库存时间一长，再高的毛利也防不住它烂了呀。我看很多生鲜电商都做长尾，结果肯定是损耗巨大。

再来看长尾对用户的价值。女性客户买衣服，乐趣就是挑挑挑，但是你让她在5种土豆和6种黄瓜里挑，哪里分得清楚，也不值得跟朋友分享。如果有一个人和朋友吃饭时，总是讲土豆，没有人会觉得有趣。商品虽然多，但对用户的价值到生鲜品类就变了，同时供给侧的成本或者效率也变了，长尾理论就失效了。因此每日优鲜的商品策略是只做精选，不做长尾。

第二，物流。冷链物流成本一直是生鲜电商的一大痛点。这些年，电商发明了一个词叫“江浙沪包邮”，因为典型的物流模式就是通过中心仓发往周边城市群，这是很多品类在电商发展过程中沉淀下来的一种物流打法。生鲜电商刚起步时，也是采用的这种配送模式。

江浙沪包邮的成本不到5块钱，说明产业效率已经很高了。但是一票冷链也从中心仓发货，同城平均30公里，跨城得100公里以上，这就是现代版的千里送荔枝，成本在30块钱以上。我们的团队在这个问题上多想了一些：冷链物流的成本是30块钱，简单等于5块钱物流成本加上25块钱的冷链成本，若要降低总成本，那就得在冷链上破题。

当你把问题的解决点放到冷链上的时候，其他品类沉淀的经验根本不好使，因为那都是基于5块钱物流成本能搞好的事情。所以我们采用了不同的方式，做前置的小冷仓，相当于把一个集约化配送的冷库修到了用户家门口。最后一公里To C的配送因为距离足够近，送一单生鲜和送一单普货的成本差不多，这意味着这一段的冷链成本几乎为零。

前面一段用冷藏车给前置冷仓补货的配送，其实是B2B的集约配送，成本依然很低。假设从A点送到B点的物流成本是3000元，那么整辆车的冷链物流成本至多3500元。怎么算的？首先，司机还是那个司机，不涨价；其次，把普货车改造成冷链车的成本在15000元左右，这笔钱摊到若干年的使用年限上，几乎可以忽略不计；再次，改造成冷藏车后，每百公里的油耗，从原来12升增至13升多，成本也没有涨多少。

前置冷仓的做法，一方面降低了冷链成本，另一方面使得配送速度更快了，颠覆了物流“越快越贵”的传统认知。用户在每日优鲜上下单，两小时内肯定送达，其中70%的订单1小时内就送到了。过去相比超市和菜市场，生鲜电商的购买体验方便而不快捷，但是现在竞争力已经完全超越了线下，既方便又快捷。

每日优鲜已在全国8个城市设有近300个前置仓，虽然后来者可以效仿这个方式，但是每日优鲜是随着订单量的增加，自然而然地加大前置仓的密度，就跟滴滴打车逻辑一样，只有用户和司机的数量足够多，两边匹配的能力才会越强。

前置供应链意味着库存是分布式的，跟中心仓相比，最大的难点在于，怎么提高商品SKU的准确性。假设中心仓做1000款商品的备货，只要预测明天卖多少，库存备足了就不会缺货。但是对于我们来说，管理的商品数量是SKU乘以前置仓数量。我有近300个前置仓，600款SKU，也就是要对近20万个数字分别准确预测。

所以从第一天开始，我们就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数，比如天气、促销对商品的影响，时间对于不同商圈的销售影响等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值，严格执行，不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后，我们的缺货率和滞销率得到了有效控制。

在这一点上，我们也走过很多坑。原来蔬菜的损耗很大，可能很多同行做到这，就退回去了，但是我们觉得，这是战略和方向，咬着牙坚持找方法。现在每日优鲜的蔬菜损耗不到7%，什么概念？比传统超市的30%少一大截。

第三，用户运营。我们很强调用户思维而不是流量思维，因为生鲜是高频购买品类，老用户的留存和购买频次是我们生意的主驱动力，而不是用户数量。我服务好一个老用户，然后他通过社交方式进行口碑传播，我成长得也很快。

另外，用户思维多一点，看到的事情就会不同。比如用户的购买频次，用户的购买流程，这些可能才是决定生意的更重要的事情。而流量思维不一样，主要看我获取一个流量的成本，这一单能不能把它赚回来，这不能实现我们想要的长期价值，所以我们的经营策略是强调会员化和社交化。

站在未来看现在，不关心红海蓝海

平时我不太看朋友圈，也没有下载一些新闻类App。作为CEO，我觉得，思考、学习的深度、广度和远度很重要，而不是频度。你天天都在关注外界的情况，实际上无非是一些言论级和消息级的信息。这两年经常有生鲜电商同行死掉的消息。我认为同行死掉很正常，一个行业的胜利者，他成长的过程一定是不断地看到同行死掉。

说实话，如果一个从业者，对于自己所处的行业没有独到的眼光和独立的判断能力，还要追逐行业评论的话，一定是平庸的。每日优鲜做事情，不太追逐市场的热点，也不太追逐资本和媒体的热点，而是做一些长期结构性的事情，因为结构性的东西才能存得住。

谁为3年后做的准备更多，谁就会活得更好，5年如此，10年更如此。有的公司是基于未来看自己，有的则是从现在去看未来。这两个好像都没有错，但是越从现在想未来的，就越容易去追热点，越容易追求生存，做一些短期交易的事情。像我们暂时忘记生存，想一些基本面的事情，反而活得很好。

我们选择投资人的标准，也是看他是否关注长期价值投资。其实80%的投资人都知道自己应该做长期价值投资，但是我觉得只有20%的人能做到。我们会选择那些具备长期价值投资能力、行为、习惯，甚至称之为纪律的人进行合作。这样可以把时间和精力用在交流一些长期的事情上。

具体来讲，经历过资本周期人的人，往往更容易看到长期价值。资本周期小算3年，大算8年，再长的还有50年，所以对于投资机构来说，没有经历10年左右资本市场投资周期，就不会有从容的心态。就好像你没看到参天大树是怎么长出来的，就很难预判眼下的这棵草未来能长成大树，还是说永远是小草。

所以我们的很多投资人都在中国有10年以上投资经验，然后我们会一起走得很远。比如华创，我前不久参加了华创10周年的年会，10年前，唐宁创建了这个基金，他和他的团队伴随着中国风投行业的成长；再比如腾讯，自己身处互联网行业19年，他们的投资也做了很长时间；还有最新一轮融资的领投方之一联想控股，联想自己做了30多年，在中国能活30年还依然屹立不倒的公司并不多。

过去一年，每日优鲜年对年营收增长近500%，MAU(月活跃用户)达到生鲜电商行业第一，且远远甩开第二名和第三名，北京地区已经实现规模化盈利。今年每日优鲜进入的城市，盈利问题都不大。我们的逻辑是，盈利一批，扩张一批，进入一个新城市，就快速实现盈利和取得垄断性市场地位，再开发下一个。

传统企业也带着一批员工，人家把东西卖掉了，还挣了钱。互联网公司要想想这个事情，你组织一批人，拿了那么多资本，如果连养活自己都不行，就不要说公司怎么发展。

我并不关心生鲜电商是红海还是蓝海，因为没有意义。当习惯俯视一个行业去做事情时，海都是我的。站得跟行业一样高，或者跟你面对的问题一样高，是解决不了什么的，只有俯视它，才可能解决问题。

关于每日优鲜的愿景，短期内，我们希望成为生鲜电商的绝对领导者；再往后看，希望每日优鲜成为连接优质生鲜生产者和消费者的平台，在这个平台上，让优质生鲜获得它应有的价值；再长远一点，我希望每日优鲜成为新零售的行业标杆。

我认为，新零售的所有实践，都是基于更好地预见和满足用户需求，而生鲜是最高频的商品品类之一，越高频次的购买行为，我就越容易预见它的需求，从而预见出满足该需求的技术和商业模式。

零售业最多的创新来自快消品，而不是耐用消费品。全球100年以来最顶尖的零售商都是从快消品领域出来的。我们身处一个更高频的零售领域，更有可能为这个行业输出一些先进的模式和理念。